Warum viele Innovationsprogramme scheitern

Viele Firmen kennen das, man versucht verschiedene Massnahmen aus, gründet ein Design Thinking Team, holt sich Lean Management Berater ins Haus, schult in Scrum, möglicherweise werden sogar Innovationslabs installiert. Doch am Ende hat die Firma Millionen ausgegeben und ist keinen Schritt weitergekommen.

Die Innovation ist ausgeblieben, die digitale Transformation so weit weg, wie zu Beginn.

Grund dafür ist die Firmenkultur. Gerade bei Firmen, die bereits seit Jahrzehnten oder gar länger am Markt etabliert sind, hat sich eine gewisse Art von Hierarchie und Kultur gebildet, die Innovation erschwert oder gar sabotiert.

Innovation bedeutet, wenn man sie ernst nimmt und nicht nur als Marketingselbstzweck versteht, einen signifikanten Wechsel darin wie wir arbeiten und miteinander umgehen.

Die klassische Firmenstruktur will aber nicht, dass Hierarchien aufgegeben werden, Manager wollen nicht, dass Hierarchien aufgegeben werden, niemand möchte vermeintliche «Macht» einbüssen, man sabotiert, was gefährlich werden oder wo jemand anderes Lorbeeren kassieren könnte.

Innovation bedeutet aber auch agiler zu werden und agiler kann man nur werden, wenn man Teams Eigenverantwortung gibt. Nicht mehr top-down, sondern Selbstorganisation.

Zudem kommt das Problem, dass Neuankömmlinge in einer Firma schnell durchschauen, wie man Karriere in einem Unternehmen macht. Nicht, indem man alles gibt, sondern in dem man sich dem anpasst, was bereits gegeben ist. Im schlimmsten Fall hat man dann High-Potentials, die schnell wieder wechseln, weil sie sich korrumpieren lassen müssten oder weil das Frustlevel sehr schnell sehr hoch steigt. Wer bleibt, trotz allem anfänglichen Herzblut und Engagement, passt sich an und verliert seinen Drive. Einige bleiben, um sich einen Head-of zu erarbeiten und gehen dann zur nächstbesseren Firma, wo sie sich Erfüllung erhoffen.

Das führt mich zu zwei wesentlichen Ansätzen, zum einen stellen Sie Komplementäre ein, Menschen, die gegensätzlich aber ergänzend sind, und schützen Sie diese neuen Angestellten vor dem «alten System». Hier ist die HR-Abteilung gefragt. Zum anderen lassen Sie eine Analyse Ihre Firmenkultur erstellen, um Machtkonzentrate und «schwarze Löcher» in den Units aufzudecken. Das sind Teile Ihres Unternehmens, wo vom bestehenden System profitiert wird, Machterhalt die oberste Priorität hat und wenig für das Wohl des ganzen Unternehmens entsteht. Meiner Erfahrung nach sind das oft Personen, die sich bei der Firmenspitze besonders anbiedern und hervortun.

Ein Kulturwechsel ist schwierig, je älter die Firma, desto eingefahrener ist sie. Es gibt allerdings viele gute Beispiele, wie sie glücken kann. Daher gilt bei Innovation immer: erst die Kulturarbeit, dann die Innovation.

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