Veränderungsprozesse tun weh – die erste Erschöpfung

In so gravierenden Veränderungsprozessen, wie der «stay at home» Anordnung, die wir zurzeit wegen des Coronaviruses durchmachen, und die gegen alle normalen Verhaltensweisen geht, die wir gewohnt sind, ist es nur natürlich, dass wir jetzt eine erste grosse Ermüdung erfahren.

Die erste Phase, in dem umwälzenden Veränderungsprozess, war geprägt von Menschen, die sich in kurzer Zeit viel Wissen angeeignet haben, um zu verstehen, was hier gerade passiert, andere haben versucht die Lage mit viel Humor und Kreativität zu bewältigen und andere waren bestrebt darin diejenigen zu überzeugen, die sich noch nicht an die neuen Regeln halten wollten.

Die zweite Phase, in der wir uns nun befinden, ist die in der sich erste Erschöpfung einstellt.
Menschen, die Home-Office nicht gewohnt sind, werden etwas fahrig, machen eventuell mehr Fehler als sonst, werden ungeduldig und zeigen mehr Stresssymptome, viele fangen an verstärkt nach einem Ende der Maßnahmen zu rufen und leider viele andere erfahren Antriebslosigkeit, Niedergeschlagenheit bis hin zu depressiven Schüben.

Diese Erfahrungen sind völlig normal in einem Prozess, der alles auf den Kopf stellt. Keiner von uns weiß, was als Nächstes passiert und wie lange der Ausnahmezustand anhalten wird. Das bringt eine große Verunsicherung und Zukunftsangst mit sich.
Dabei lernen wir zurzeit aber auch eine ganze Menge. Unsere Anpassungsfähigkeit wird aktiviert, wir lernen mit der Situation umzugehen, Rücksicht zu nehmen, mit digitalen Tools zu arbeiten, uns selbst zu organisieren, wir treiben mehr Sport, sprechen mit Menschen über Skype mit denen wir uns schon allzu lange mal wieder treffen wollten, wir sind fähig uns anzupassen.

Die nächste Phase wird davon geprägt sein, dass wir den Ausnahmezustand als das neue Normal annehmen werden. Es wird alles etwas zur Ruhe kommen, und die Angst wird uns auch nicht mehr so sehr belasten wie zuvor. Unser Gehirn (genauer, das limbische System) ist nicht dafür ausgerichtet, den Angstzustand auf lange Sicht aufrechtzuerhalten, es ist ein Warnsystem, das nur drei Optionen kennt: Schockstarre, Flucht, Kampf.
Wenn keines davon funktioniert, wird die Situation in den Normalzustand eingebaut und das Gefühl der Angst lässt nach.

Wenn man diese Grafik, die zurzeit viel in den sozialen Medien geteilt wird, als Basis nimmt, dann befinden wir uns mehrheitlich gerade im Übergang von der «Fear Zone» zur «Learning Zone». Es geht also vorwärts, kein Grund den Kopf hängen zu lassen, auch wenn es gerade schwerfällt.

Veränderungsprozesse sind immer schmerzhaft, egal ob es in einem Unternehmen, im Privaten oder in der Gesellschaft passiert.

Bleibt zuversichtlich und bleibt gesund.

Das Haus der Veränderung

Weil dies außergewöhnliche Zeiten sind, in denen wir leben und in denen wir uns im Home-Office zurechtfinden müssen, haben Führungspersonen die Verantwortung Ihren Mitarbeitenden eine Art von Orientierung – soweit möglich, denn keiner weiß, was als Nächstes passiert – und Ruhe zu vermitteln.

Nicht jeder kommt mit den aktuellen Veränderungen gleich schnell zurecht. Einige haben Schwierigkeiten mit der Technologie, sei es die VPN-Verbindung herzustellen oder die Tools anzuwenden, um das virtuelle Arbeiten mit Video-Calls und kooperativen Arbeitsplattformen möglich zu machen. Andere haben Schwierigkeiten sich im privaten Lebensumfeld zu organisieren und ihre Zeit einzuteilen, während gleichzeitig Kinder und der oder die Partner*in um ein herum sind.
Wieder andere tun sich grundsätzlich schwer damit, sich dem Wandel anzupassen. Hier können Widerstände entstehen, die jedem, der schon mal einen Change Prozess geleitet hat, nur allzu bekannt sein dürfte.

Jeder Change Prozess in einem Unternehmen, bisher meist auf technischen und kulturellen Change bezogen, folgt einem klassischen Verlauf:
• Schock
• Ablehnung
• Rationale Akzeptanz
• Emotionale Akzeptanz
• Lernen
• Commitment
• Integration

Diesen Verlauf sehen wir zurzeit auch bei der Annahme der Covid-19 Verhaltensregeln in der Gesellschaft, aber auch bei unseren Mitarbeitenden.

Es gibt eine einfache Übung, die Sie mit Ihren Mitarbeitenden in einer Video-Konferenz machen können, es heißt, das Haus der Veränderung und besteht aus 4 Zimmern. Erklären Sie Ihrem Team, für was jedes Zimmer steht, sie können auch gerne eine Zeichnung dazu machen und diskutieren Sie offen miteinander, wo Sie als Team stehen und wo eventuell jede*r Einzelne. Es geht nicht darum zu urteilen oder anderen Feuer zu machen, damit alle schnell ins 4. Zimmer gelangen, sondern sich gemeinsam ein Bild der Lage zu machen und Verständnis füreinander zu entwickeln.

Wer sich verstanden und angenommen fühlt, wird eher bereit sein, sich auf den Weg in das nächste Zimmer zu machen. Gemeinsam können Sie so vorwärtskommen und sich für die nächste Phase bereit machen. Nebenbei üben sie im Team automatisch flexibel für Veränderungen zu bleiben.

Das Haus der Veränderung
1. Das Zimmer der Zufriedenheit
In diesem Zimmer fühlen sich Ihre Mitarbeitenden wohl und gut aufgehoben. Sie kennen Ihre ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Sie haben alles unter Kontrolle und arbeiten routiniert. Wir genießen diesen Zustand und wollen in diesem Zimmer bleiben.
2. Das Zimmer der Verleugnung
Eine Veränderung wurde eingeführt. Wir fühlen uns nicht wohl damit. Wir wollen die Veränderung nicht und halten an alten Arbeitsweisen fest, die wir für die besser erachten (hier fällt oft der Satz „das haben wir immer so gemacht und es funktioniert“). Wir fühlen uns verunsichert, ärgerlich und zeigen Widerstand. Wir verleugnen die neue Situation.
3. Das Zimmer der Verwirrung
Wir wissen nicht mehr, wie wir die alte Ordnung aufrechterhalten sollen. Alte Verhaltens- und Arbeitsweisen funktionieren nicht mehr richtig. Es herrscht Chaos. Wir haben die Kontrolle verloren und sind frustriert. Wir gestehen uns langsam ein, dass wir etwas Neues ausprobieren sollten.
4. Das Zimmer der Erneuerung
Der Tiefpunkt ist überwunden, und wir nehemn die neue Ordnung, die neuen Regeln an. Noch verhalten wir uns zögerlich, doch wir merken, dass es langsam voran geht, erste Erfolge zeigen sich. Nach und nach gewinnen wir das Gefühl zuder Kontrolle zurück und fühlen uns mit der neuen Situation wieder sicher und gut aufgehoben.

Leadership im Home-Office

Home-Office in solchem Ausmaß haben wir alle noch nicht mitgemacht. Die momentane Situation ist anders, als wenn hier und da mal Mitarbeitende am Freitag von zuhause arbeiten.

Wenn wir alle, bzw. diejenigen die können, zur Zeit und auf unbestimmte Zeit von zuhause arbeiten, hat das zum einen Auswirkungen auf unseren familiären Frieden, wir sind es ja gar nicht gewohnt so viel aufeinander zu hocken und dabei gegebenenfalls noch die Kinder zu hüten, zum anderen machen sich alle enorme Sorgen. Keiner weiss, wann sich die Lage wieder normalisiert, was als Nächstes passiert. Das hat Auswirkungen auf die Psyche unserer Mitarbeitenden.

Auf der rein inhaltlichen Ebene gehen zudem viele Informationen verloren, die im Büroalltag leichter an alle weitergegeben werden können. Man vergisst evtl. jemanden zu informieren, weil man die Person nicht mehr jeden Tag sieht, die Kommunikationswege werden intransparent und auch unklarer, weil viel per Mail ausgetauscht wird und Interpretationsspielräume entstehen oder die Informationen nicht vollständig oder zu ausführlich kommen.

Führungspersonen haben nun die Chance an ihren sozialen Kompetenzen zu arbeiten und mehr Empathie walten zu lassen.

Ihre Mitarbeitenden brauchen Sie jetzt mehr denn je. Und das nicht, um nachzuprüfen, wie viel diese wohl arbeiten, sondern um ein Zusammengehörigkeitsgefühl aufrechtzuerhalten und den Austausch zu fördern.

In Krisenzeiten ist es die Aufgabe der Führungspersonen zu schauen, ob es den Mitarbeitenden gut geht, ob sie etwas brauchen, ihnen zu zeigen, dass sie wichtig sind und man ihnen zuhört. Sie sind jetzt Cheerleader und Seelsorger/in Ihrer Mitarbeitenden.

Rufen Sie Ihre Mitarbeitenden einmal am Tag an und fragen «Wie geht es dir?» bevor Sie über berufliches reden. Machen Sie regelmässige Skype-Calls mit dem Team, damit sich alle austauschen können. Trinken Sie gemeinsam Kaffee via Zoom, Whatsapp oder Skype – nutzen Sie die digitalen Tools, um auch im Home Office eine Team-Gefühl aufrechtzuerhalten, plaudern Sie miteinander, um die Moral hoch zu halten, teilen Sie lustige Momente, denn zur Zeit gibt es keinen Flurfunk an der Kaffeemaschine, der ist aber wichtiges soziales Schmiermittel.

Viele Mitarbeitende sind gerade dreifachem Stress ausgesetzt, sorgen Sie dafür, dass ihre Leute sich kurz sehen, zumindest virtuell, dass jede/r mal den Kopf ein paar Minuten wieder frei bekommt.

Krisenzeiten geben uns auch die Chance zusammenzurücken, uns stärker miteinander zu verbinden, die Zugehörigkeit im Team zu fördern. Werden Sie kreativ und machen Sie das Beste aus der Situation für Ihr Team – vielleicht steht ja ein Gewinn für die schönste Home-Office-Jogginghose bereit?

Die Krise als Digitalisierungschance

Die Welt sieht sich zur Zeit einer pandemischen Krise gegenüber. In fast allen Ländern werden Mitarbeitende gebeten, wenn möglich, im Home Office zu Arbeiten. In Geschäften werden Kund*Innen um Kartenzahlung statt Bargeld (in Deutschland immer noch eine grosse Sache) gebeten und Bildungseinrichtungen greifen auf Online-Schulungen zurück. Noch vor ein paar Wochen hiess es, das geht nicht; Gebühren für Kartenzahlungen zu hoch, Online-Meetings ineffizient, Home Office – da arbeitet doch niemand. Doch nun werden wir quasi dazu gezwungen, all dies möglich zu machen. Wenn es muss, dann geht es auch.

Doch sind Unternehmen, der Detailhandel und auch die persönliche Kompetenz bei Mitarbeitenden oft noch überfordert. Es stehen nicht genügend Laptops für die Mitarbeitenden bereit, weil viele Unternehmen noch auf veraltete PC-Türme setzen, der Detailhandel hat veraltete Kartenlesegeräte, wo man immer noch die Pin eingeben und somit das Gerät anfassen muss oder die Netzabdeckung (!) zu schwach ist und die Zahlung nicht abwickelt. Dazu kommt, dass viele Mitarbeitenden noch nie mit Video-Konferenztools oder kooperativen Projekt-und Planungstools gearbeitet haben, Lehrer*Innen kaum Erfahrungen mit Online-Schulungen haben oder schlichtweg die Server für so viel Leistung gar nicht aufgestellt wurden.

Viele Wissenschaftler*Innen sagen, dass wir zukünftig mehr solcher Krisen sehen werden.
Wenn wir den Alltag also weiterhin gewährleiten, die Bildung sicherstellen und die Wirtschaft nicht zum Erliegen bringen wollen, ist jetzt die Zeit gekommen die Digitalisierung ernst zu nehmen und voran zu bringen.

Die Serverleistung in jedem Unternehmen muss ausgebaut werden, Mitarbeitende müssen befähigt werden in virtuellen Räumen zu arbeiten (dazu gehört auch die Möglichkeit gewisse Apps auf Firmencomputer zu laden, die dafür geeignet sind – nein, Skype Business gehört nicht wirklich dazu) und die entsprechende Hardware zu bekommen. Lehrer*Innen müssen ganz besonders geschult werden, da sie neue Bildungsformate mitentwickeln müssen, Contactless Payment muss normal werden, und die Datenablage in Behörden muss digitalisiert und somit von zuhause abrufbar sein.

Viele bekommen gerade einen Crashkurs in Digitalisierung und das ist auch bitter nötig.
Doch die meisten von uns haben gerade genug im Kopf mit Sorgen um die Sicherheit, Kinderbetreuung und der Sorge um andere, nun muss auch noch sehr schnell Kompetenz aufgebaut werden. Da ist viel, ich weiss, aber trotzdem wichtig.
Und wenn diese Krise abgewendet ist, können und müssen wir die Themen Digitalisierung und selbstorganisierendes Arbeiten von zuhause vertieft angehen, Kompetenzen aufbauen und in Hardware investieren.

Dies bedeutet zwar auch sicherzustellen, dass der Datenschutz gewährleistet wird, allerdings haben wir damit auch die Chance einen Datenschutz zu entwickeln, der zwar sicher ist, aber auch flexibel genug, um sich den Rahmenbedingungen anzupassen, statt anders herum.

Let’s do it!

Das Ego als Saboteur

Das Ego als Saboteur

Wer kennt das nicht, man ist frustriert oder fühlt sich beleidigt, weil man im Büro nicht die Anerkennung/Wertschätzung bekommt, die man als gerechtfertigt empfindet.
Später wundert man sich dann darüber, warum man so «überreagiert» hat und nimmt sich vor, beim nächsten Mal gelassen zu bleiben, auch wenn es nicht immer klappt. Frustration fühlt sich nicht gut an und veranlasst uns oft zu Reaktionen, die uns schaden können.

Was uns da in die Quere kommt ist unser Ego.

In der Psychologie wird das Ego oft mit der Theorie des Selbst oder auch dem Ich gleichgesetzt, alles etwas uneinheitlich und wenig hilfreich, wenn man das eigene Ego ganz praktisch verstehen und in den Griff bekommen möchte.
Vor allem, da das was das Ego möchte oft nicht das ist, was am besten für uns ist. Wer ein besonders großes Ego hat, beansprucht zumeist Glanz und Gloria für sich, sucht große Aufmerksamkeit und erwartet oft eine berufliche und private Anerkennung der eigenen Person, die nicht unbedingt auf Wertschätzung und tatsächlichen Ergebnissen beruht.
Dabei geht man allgemein davon aus, dass Menschen mit großem Ego auch ein hohes Maß an Selbstwertgefühl haben. Wer aber ein gut entwickeltes Selbstwertgefühl hat braucht kein großes Ego. Er oder sie kennt den eigenen Wert und braucht keine externe Bestätigung dessen.

Für mich ist das Ego wie eine eigene Person, die neben dem Ich, meinem Selbst existiert. Es hat eine eigene Agenda, die nicht immer das Gute für das Ich im Sinn hat, sondern nur für die eigene Befriedigung aktiv wird. Das Ego sabotiert uns dann in unseren eigenen Zielen, damit wir uns darauf konzentrieren, was es für sich selber möchte. Mein eigenes Ego nenne ich liebevoll «mein inneres Rumpelstilzchen», so kann ich es als Teil von mir annehmen und es gleichzeitig wahrnehmen und ansprechen, wenn es mir zu laut und dominant wird. Denn noch mal: Jedes Ego hat eine eigene Agenda! Wird diese nicht befriedigt, fühlen wir uns frustriert, wütend, übergangen, vielleicht auch missachtet – aber inwieweit hilft uns das im Leben oder im Beruf wirklich weiter? Das Ego ist wie der innere kleine Troll, der unter viele Interaktionen im Leben und im Beruf seine wütenden Kommentare schreibt und sich freut, wenn diese große Aufmerksamkeit erhalten. Ihm geht es nicht um Inhalte, sondern um die äußere Anerkennung, das Gesehen werden.
Daher ist es wichtig, sich des eigenen Egos bewusst zu sein, und sich zu fragen «was will ICH und was hilft mir auf meinem Weg wirklich weiter?»

Bin ich mir meines Egos und seiner Agenda (ja, mein Ego ist seltsamerweise ein kleiner wütender Mann, daher auch Rumpelstilzchen) bewusst, fällt es mir leichter von dem Gefühl der Frustration und Wut Abstand zu nehmen, und mich wieder auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren. Ich kann gelassener darauf reagieren, wenn nicht alles so läuft, wie ich es mir gewünscht habe, und ich kann mir und anderen Menschen mehr Raum geben zu sein ohne alles auf die Goldwaage zu legen (denn ein großes Ego will all den Raum und Glanz für sich, es bezieht jede Kritik oft direkt auf sich).

Die Energie des Egos kann man sich, gezielt eingesetzt, aber auch zunutze machen, nämlich dann, wenn man wirklich mal für sich einstehen muss. Daher ist das Ego nichts Schlechtes per se, man darf ihm nur nicht allzu viel Macht geben und erkennen können, wann das Ego gekränkt ist und wann wirklich das Ich.

Warum ist das Thema Ego wichtig, wenn wir von agilen Unternehmen oder einem agilen Team reden?

Ein gut funktionierendes agiles Unternehmen, genau wie ein agiles Team, braucht eine Vertrauensbasis zu und unter den Mitarbeitenden als auch zu den Vorgesetzten.
Agiles Arbeiten basiert zum großen Teil auf selbstorganisierenden Teams, flache Hierarchien und eine rasche Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Anforderungen an das Projekt.

Selbstorganisation, flache Hierarchien und Anpassungsfähigkeit können nur in Unternehmen und Teams funktionieren, in denen die Kommunikation gut und transparent verläuft. Es gibt hier keinen Platz für Missverständnisse, Bottlenecks oder Menschen, die Projekte sabotieren, um sich dann als Heilsbringer zu propagieren.

Eine gute Kommunikation, eine transparente Unternehmenskommunikation, die alle Mitarbeitenden einbindet, Ziele und Visionen klar verständlich macht und in der alle Mitarbeitenden das Gefühl haben ihre Meinung wird gehört, ist im agilen Arbeitsumfeld also immanent. Daher werden in solchen Unternehmen auch oft Coaches und anderes psychologisch geschultes Personal eingebunden.

Kommt hier jetzt ein/e Vorgesetzte/r oder Mitarbeitende dazu, dessen Ego zu groß ist, der ein zu großes Frustrationslevel mitbringt oder sich nicht gehört fühlt, kann das ganze Gefüge ins Ungleichgewicht gebracht werden, agiles Arbeiten kann nicht mehr reibungslos verlaufen. Ein einzelnes grosse Ego kann die Ziele des Projektes sabotieren und interne Scharmützel starten.

Wie sagt man so schön «Ein fauler Fisch verdirbt die ganze Küche».

Im besten Fall ist das HR natürlich geschult genug, um Menschen einzustellen, die nicht nur die fachlichen Qualifikationen für einen gewünschten Posten mitbringen, sondern auch entsprechende Sozialkompetenz, um sich in agile Strukturen einzubringen. Dennoch ist es wichtig, auch im laufenden Geschäft, Anzeichen für Egobasiertes Auftreten zu erkennen und mit diesen Personen zu arbeiten, so dass Probleme gar nicht erst entstehen.

Agile Coach und Scrum Master sind keine Synonyme

Ich lese oft, besonders in Stellenanzeigen, dass ein Scrum Master/Agile Coach gesucht wird. Auch in Zeitungs- und Onlineartikeln wird der Scrum Master mit dem Agile Coach gleichgesetzt. Im Normalfall ist der Agile Coach auch Scrum Master, aber der Scrum Master ist eher in den seltensten Fällen auch Agile Coach.

Wo also liegt der Unterschied?

Ein Scrum Master ist in der Scrum Methode geschult und dafür zuständig in seinem Team diese Methode umzusetzen, darauf zu achten, dass das Projektteam effizient läuft und sich mit dem Product Owner zu koordinieren.

Ein Agile Coach ist dafür zuständig alle agilen Methoden in einem Unternehmen, je nach Notwendigkeit und Einsatzmöglichkeit, einzubringen, nicht nur Scrum.

Darüber hinaus ist ein Agile Coach dafür zuständig verschiedene Unternehmenseinheiten, inklusive der Führungspersonen, zu schulen und agil auszurichten. Ein Agile Coach muss zudem psychologisch geschult sein, um dafür Sorge tragen zu können, dass alle Mitarbeitenden eine Stimme haben um daraus eine inklusive Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Damit beschäftigt sich der Agile Coach, neben der Implementierung von agilen Methoden, auch um die Unternehmenskultur, da diese Ausschlaggebend für den Erfolg von der Transformation eines herkömmlichen Unternehmens in ein agiles, innovatives und zukunftsträchtiges Unternehmen.

Ein Agile Coach ist demnach viel mehr als ein Scrum Master, da er oder sie nicht auf das Scrum Team beschränkt ist, sondern eine übergeordnete Verantwortung sowie eine breitere Kenntnis von agilen Methoden hat.

Warum viele Innovationsprogramme scheitern

Viele Firmen kennen das, man versucht verschiedene Massnahmen aus, gründet ein Design Thinking Team, holt sich Lean Management Berater ins Haus, schult in Scrum, möglicherweise werden sogar Innovationslabs installiert. Doch am Ende hat die Firma Millionen ausgegeben und ist keinen Schritt weitergekommen.

Die Innovation ist ausgeblieben, die digitale Transformation so weit weg, wie zu Beginn.

Grund dafür ist die Firmenkultur. Gerade bei Firmen, die bereits seit Jahrzehnten oder gar länger am Markt etabliert sind, hat sich eine gewisse Art von Hierarchie und Kultur gebildet, die Innovation erschwert oder gar sabotiert.

Innovation bedeutet, wenn man sie ernst nimmt und nicht nur als Marketingselbstzweck versteht, einen signifikanten Wechsel darin wie wir arbeiten und miteinander umgehen.

Die klassische Firmenstruktur will aber nicht, dass Hierarchien aufgegeben werden, Manager wollen nicht, dass Hierarchien aufgegeben werden, niemand möchte vermeintliche «Macht» einbüssen, man sabotiert, was gefährlich werden oder wo jemand anderes Lorbeeren kassieren könnte.

Innovation bedeutet aber auch agiler zu werden und agiler kann man nur werden, wenn man Teams Eigenverantwortung gibt. Nicht mehr top-down, sondern Selbstorganisation.

Zudem kommt das Problem, dass Neuankömmlinge in einer Firma schnell durchschauen, wie man Karriere in einem Unternehmen macht. Nicht, indem man alles gibt, sondern in dem man sich dem anpasst, was bereits gegeben ist. Im schlimmsten Fall hat man dann High-Potentials, die schnell wieder wechseln, weil sie sich korrumpieren lassen müssten oder weil das Frustlevel sehr schnell sehr hoch steigt. Wer bleibt, trotz allem anfänglichen Herzblut und Engagement, passt sich an und verliert seinen Drive. Einige bleiben, um sich einen Head-of zu erarbeiten und gehen dann zur nächstbesseren Firma, wo sie sich Erfüllung erhoffen.

Das führt mich zu zwei wesentlichen Ansätzen, zum einen stellen Sie Komplementäre ein, Menschen, die gegensätzlich aber ergänzend sind, und schützen Sie diese neuen Angestellten vor dem «alten System». Hier ist die HR-Abteilung gefragt. Zum anderen lassen Sie eine Analyse Ihre Firmenkultur erstellen, um Machtkonzentrate und «schwarze Löcher» in den Units aufzudecken. Das sind Teile Ihres Unternehmens, wo vom bestehenden System profitiert wird, Machterhalt die oberste Priorität hat und wenig für das Wohl des ganzen Unternehmens entsteht. Meiner Erfahrung nach sind das oft Personen, die sich bei der Firmenspitze besonders anbiedern und hervortun.

Ein Kulturwechsel ist schwierig, je älter die Firma, desto eingefahrener ist sie. Es gibt allerdings viele gute Beispiele, wie sie glücken kann. Daher gilt bei Innovation immer: erst die Kulturarbeit, dann die Innovation.

Digital Leadership

Was ist digital Leadership? Digital Leadership ist nicht etwa analoge Führungsqualitäten zu digitalisieren, genauso wenig, wie digitale Transformation heisst, analoge Prozesse zu digitalisieren.

Digital Leadership heisst zu wissen, wo die Reise der digitalen Transformation hingehen soll, die Vision hierfür zu setzen und dann entsprechend das Unternehmen im Change Prozess umzukrempeln.

Eine gute Führungskraft weiss, dass man hierfür mehrere Komponenten beachten muss. Zum einen müssen digitale Kompetenzen in allen Units implementiert werden, auch bei denen, die mit der Digitalisierung nicht wirklich zu tun haben.

Zum anderen heisst dies auch, die Mitarbeitenden einzubinden und damit zu beginnen ihnen kreatives Selbstbewusstsein zu vermitteln. Dies kann durch kreative Workshops geschehen oder auch indem man in sie investiert und ihnen kreative Freiräume anbietet, die nicht auf Arbeitsergebnisse beruhen oder Ziele erfüllen sollen.

In den nächsten Schritten können hier Designworkshops und agile Arbeitsweisen auf dem neuen Selbstbewusstsein aufbauen. Ein kreatives Arbeitsumfeld, indem sich die Mitarbeitenden wohl und bestärkt fühlen sich auch zu äussern, wird den Change Prozess vereinfachen und erfolgreicher umsetzen.

Der nächste Schritt besteht darin diverse Teams aufzubauen. Mit divers ist aber nicht nur eine Genderbalance gemeint oder die Einbindung von Mitarbeitenden verschiedener Herkunft, sondern auch Teams, die nicht nur aus Ingenieuren und Entwicklern bestehen, sondern darauf setzen Psychologen, Kulturwissenschaftler mit Business-Vertretern und Entwicklern gemeinsam an neuen Lösungen zu arbeiten. So kann man ein Unternehmen auf eine Weise transformieren, die den Kunden versteht und in den Mittelpunkt stellt, statt an Lösungen zu arbeiten, die lediglich versucht die neuesten Technologien umzusetzen oder etwas zu kreieren, das einen guten Business-Case abgibt.

Die Change Ansätze, die ich vorschlage, sind umfassend und greifen evtl. weiter, als es die meisten Unternehmen bereit sind zu investieren, denn sie sind zeitaufwendig und kostspielig. Man muss nicht nur in die Mitarbeitenden investieren, sondern den Mitarbeitenden Zeit freistellen, in denen sie sich mit anderen Dingen beschäftigen können als dem daily business. Doch langfristig ist dies ein gutes Investment.

Damit dieses Investment allerdings tragfähig wird, muss digital Leadership aus der Geschäftsleitung kommen, am besten vom CEO selber, damit alle Units diesem Auftrag auch folgen werden.

Viele Designteams und Innovationsabteilungen fehlt es an Schlagkraft im Unternehmen, da sie entweder beim Business Development angehängt sind, dem Marketing oder sonst irgendwo mittig in der Hierarchie, zwischen den Stühlen, stehen. Dabei brauchen diese Teams die Rückendeckung von ganz oben und eine gewisse Freiheit voran zu machen, alte Mäntel abzuwerfen, damit das Unternehmen sich als Ganzes transformieren kann. Bei Bedarf holen Sie sich Unterstützung von Trainern und Coaches ins Haus.

Gleichberechtigung im Job, aber richtig

Es ist 2019, und wir reden noch immer von Frauenquoten, Gleichstellung, Dominanz und wie man sich als Frau durchsetzt.

Als eine von drei Töchtern einer alleinerziehenden Mutter, die ein eigenes Geschäft betrieben hat, wusste ich schon früh, was mitanpacken bedeutet, dass es keinen Platz für Prinzessinnen im richtigen Leben gibt, und jede Frau wissen muss, wie man Möbel aufbaut, renoviert und eigenes Geld verdient.

Wir hatten keine Zeit zu lernen, wie man sich klein und niedlich macht. Bei meiner Mutter hiess es immer «Schultern zurück und Kopf hoch». Somit war für mich auch diese Männer-Frauen-Diskussion in der Berufswelt immer etwas befremdlich. Ich habe mich immer getraut laut meine Meinung zu vertreten und einige Jahre gebraucht zu verstehen, warum ich als Frau beruflich nicht weiter kam. Dass es da einen Zusammenhang gibt. Denn den gibt es. Während ich immer wieder männlichen Kollegen dabei zugesehen habe, wie sie mit weniger Leistung und weniger Können mehr Karriere gemacht haben, wurde ich immer frustrierter.

Doch wenn man sich erst mal damit auseinandersetzt, dann stösst man schnell auf tausend Ratgeber und Kurse. Einige Bücher habe ich im Laufe der letzten 10 Jahre auch immer wieder gelesen. Gerade erst ist dazu ein ähnlicher Artikel in der Republik erschienen.

Tipps, wie man sich als Frau anpassen solle, Dominanzrituale erkennen und kopieren, Stärke ausstrahlen, nicht zu fürsorglich sein, nicht zu weich erscheinen…die Liste ist lang. Jede Frau im Berufsalltag und besonders in Führungsposition weiss wovon ich rede. Das Gleiche gilt im Übrigen auch für ethnische Minderheiten, ganz besonders schlimm für Frauen, die einer ethnischen Minderheit angehören – das ist fast wie ein doppeltes Kainsmal, zwei Fronten die eingerissen gehören.

Das Problem bleibt aber auch mit all diesen «Lösungswegen» sexistisch, denn es will ein Problem bei den Frauen lösen, obwohl es bei den Männern und der Organisation liegt.

Früher gab man Frauen Tipps, was sie zu tun haben, wenn sie einen Ehemann finden möchten. Welches Verhalten, welche Kleidung, welches Auftreten nötig wäre, um zum Ziel zu gelangen.

Heute erzählt man Frauen, was sie zu tun haben, wenn sie Karriere machen wollen. Welches Verhalten, welche Kleidung, welches Auftreten nötig wäre, um zum Ziel zu gelangen.

Nirgendwo steht beschrieben, wie männlich dominierte Firmen oder männliche Vorgesetzte etwas ändern können, damit sie eine Arbeitsumgebung schaffen, die für Frauen genauso gut funktioniert wie für Männer. Das wäre aber der Ansatz, der richtig wäre, statt Frauen immer noch sagen zu wollen, was mit ihnen nicht stimmt und was sie anders machen müssen, um genauso erfolgreich zu werden wie Männer.

Wenn Frauen eines zu lernen haben, dann dass sie es sich verdient haben diese oder jene Position zu bekommen, dass sie es verdienen gleich bezahlt zu werden, dass sie weiterhin dagegenhalten müssen und den Mund aufmachen, wenn sie nicht fair behandelt werden ohne deswegen gleich um ihren Job bangen zu müssen.

Was ich nicht mehr will ist, dass Frauen in ihrer Position nicht ernst genommen werden nur weil sie so nett sind und nicht nur sich im Meeting Kaffee einschenken, sondern auch anderen, wenn sie die Kanne doch eh gerad in der Hand halten. Das man immer annimmt die Frau im Raum werde schon das Protokoll übernehmen und die Notizen dann allen anderen zukommen lassen oder man sie mit einem freundlichen Lächeln und einem Schulterklopfen dafür entschädigen könne, wenn doch wieder der männliche Kollege die Beförderung erhält.  

Das ist ein strukturelles und gesellschaftliches Problem. Kein Problem das Frauen haben, weil sie zu sehr Frau sind und von ihnen alleine gelöst werden kann, indem sie sich anpassen, genauso dominant verhalten, wie der männliche Kollege.  

Das bedeutet aber auch, dass man sich dessen in der Führungsebene bewusst werden muss, und sich Hilfe in Form von Gleichstellungsberatern holt, die ausserhalb der bisherigen Denkmuster arbeiten. Das benötigt Mut zur Veränderung und das ist alles schwierig, keine Frage. Einfacher wäre es natürlich, wenn einfach die Frauen weiterhin versuchen sich den Männern anzupassen, aber letzten Endes wird dies langfristig keine Veränderung bringen.

Aber Veränderung ist gut. Organisationen müssen sich transformieren, nicht nur digital, sondern auch strukturell.

Hauptsache Agil

Mit dem ersten Heimcomputer zog die digitale Transformation bereits in den Jedermann-Haushalt ein. Die Menschen konnten nicht nur viele Dinge jetzt auch von zuhause erledigen, sie wurden wenige Jahre danach auch an das Internet angeschlossen. Die Anspruchshaltung an Geschwindigkeit und Service wuchs und wächst weiterhin, es scheint keine Sättigung zu geben, was der Computer und inzwischen auch unser Telefon oder auch unsere Wohnräume alles können müssen.

Auch wenn das Internet noch vor 25 Jahren verlacht wurde, hat es sich sehr schnell als etwas Normales in den Haushalten etabliert, zumindest in Europa und den Vereinigten Staaten.

Doch die Geschäftswelt hat diesen Trend für viele Jahre vernachlässigt, eine Website zu haben war doch genug.

Nun ist der Begriff «digitale Transformation» vor einigen Jahren zum Trendbegriff geworden und hat viele Branchen in Schrecken versetzt. Niemand weiss genau, was damit gemeint ist oder was die Kunden oder auch die Mitarbeitenden eigentlich erwarten.

Ein paar Jahre nach dem grossen Schrecken haben einige den Trend dann doch aufgenommen, keiner will vom Nokia-Effekt erwischt werden. Doch bei vielen dauert der Schneewittchenschlaf noch immer an.

Sogenannte Wunderwaffen, wie «Design Thinking», «Scrum» oder «Lean Innovation» wurden eingeführt, jedoch meist nur rudimentär und auch nur in einzelnen Geschäftsbereichen. Die Entzauberung ist längst eingetreten, nur wenige Firmen konnten aus diesen Methoden einen tatsächlichen Mehrwert gewinnen.

Was aber viele vergessen haben, ist das kreative Potenzial der Mitarbeitenden.

Schnelle Lösungen wurden versprochen und erwartet, dabei wurde die tatsächliche Wunderwaffe, die jede Firma per se schon hat, vergessen. Die Mitarbeitenden.

Keiner kennt die Firma besser, keiner weiss besser, was wo schiefläuft und keiner möchte mehr, dass der eigene Arbeitsplatz, die eigene persönliche Ressource es in das nächste Jahrzehnt hinüberschaffen.

Warum also nicht erst mal das kreative Selbstbewusstsein der Mitarbeitenden aufbauen, eine Atmosphäre aufbauen, in der experimentiert und gelernt werden darf, bevor man neue Wunder und Businesslösungen erwartet?

Dabei muss man seinen Mitarbeitenden zuhören, ihren Input ernst nehmen und sie einbinden. Auch das kreative Selbstbewusstsein muss aufgebaut werden, bevor man kreativen Business-Output erwarten kann. Dabei können z.B. Fotokurse helfen, Malen oder Skulpturen bauen. Ist das künstlerische Potenzial erst mal geweckt und der kreative Selbstwert anerkannt, können andere Methoden, die auf „outside-the-box-Denken setzen“, viel effizienter eingesetzt und auf neue Business-Lösungen angewendet werden.

Doch zu aller erst gilt, die Mitarbeitenden einbinden und ernst nehmen.